دوسوتوانی سازمانی چیست ؟

 Ambidexterity

ارسالی ؛ بسکابادی ،دانشجوی دکتری مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی

دانشگاه واحد بیرجند ؛استان خراسان جنوبی

🏋🏻‍♂️تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان.

حال تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست

دوسوتوانی سازمانی ، ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیت‏های روزانه)

و

اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) است .

یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود.

 تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‏شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد،

 درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‏ وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.

👨🏻‍💻این مفهوم اولین بارتوسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد .

دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛

یعنی سازمان‏هایی که می‏ توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

 ⛽استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏ بندی و اجرا را دربرمی‏ گیرد.

🚀این در حالی است که اکتشاف دانش‏ آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده را دربرمی‏ گیرد.

سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏ دهند و استخراج را کنار می‏ گذارند، دچار هزینه‏ های آزمایش کردن می‏ شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏ های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

 مثال

📱 تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‏ وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.

در مقابل، سازمان‏هایی که اکتشاف را کنار می‏ گذارند و درگیر استخراج می‏ شوند، احتمالا در دام توازن ثابت می‏ افتند، یعنی پیشرفتی نمی‏ کنند و فقط بازدهی دارند.

🍽️ ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر سازمانی است .

 دو شکل دوسوتوانی سازمانی

 شامل: ساختاری و موقعیتی .

 دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‏ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‏ها؛ سازمان‏هایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی .

در این سازمان‏ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‏ کنند.

• دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیت‏های اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطف‏ تر باشد.

 دیدگاهی جدید

واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقع‏ گرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‏ شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر می‏ انجامد.

 برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‏ وکار مختلف توصیف می‏کنم:

 اداره کسب‏ وکار* در برابر تغییر کسب‏ وکار.

♦️ *اداره کسب‏ وکار* همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهایی مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‏ شود.

 بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیت‏های اداره کسب‏ وکار حاصل می‏ شود.

اداره کسب‏ وکار شرکت را زنده نگه می‏ دارد و توقف آن باعث مرگ آن می‏ شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.

♦️ تغییر کسب‏ وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ ها و برنامه‏ های استراتژیک و تاکتیکی آن می‏ شود.

 تغییر کسب‏ وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‏ کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیک‏ تر و نزدیک‏تر به رویکرد هستند، اما مزایا در میان‏ مدت و بلندمدت به دست می‏ آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏ تر به نظر می‏ رسند.

این اهداف می‏ خواهند کسب‏ وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‏ شوند یا نه.

 6رکن برای ایجاد دوسوتوانی*

ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیل‏ دهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی )

🟠) رهبری و فرهنگ

آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می‏ افتد، اگرچه فرهنگ و ارزش‏های شرکت در طول زمان تعریف می‏ شود و می‏ تواند سال‏ها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیران می‏ توانند با پیام‏ها و فعالیت‏های خود این عوامل را در هر مرحله‏ ای تغییر دهند.

 مدیریت باید بداند چگونه فعالیت‏های اداره و تغییر کسب‏ وکار به صورت مستقل انجام می‏ شوند.

 ) افراد و مهارت‏ها*

بزرگ‌ترین چالشی که رکن افراد و مهارت‏های یک سازمان دوسوتوان با آن مواجهند این است که دو مدل منابع انسانی مختلف را در یک راستا قرار دهند.

سازمان باید ابتدا جنبه تغییر کسب‏ وکار را تعریف کند، سپس به‌طور کامل آن را با مدل اداره کسب‏ وکار تلفیق کند.

کارمندان بسیار باانگیزه در هر دو بعد تجربه کافی کسب می‏ کنند؛ مثلا دو سال را در پست بازاریابی می‏ گذرانند و سپس به مدیریت یک پروژه اجرای CRM روی می‏ آورند.

 ) ساختار و اداره

 ایجاد تغییرات درون سازمان فرآیندی بسیار پیچیده است و دو  دلیل مهم دارد:

 یکی اینکه سازمان‏ها به گذشته وابسته‏ اند. این سازمان‏ها سال‏های زیادی قدمت دارند و در طول زمان سرسخت و غیرواقع‏ گرا شده‏ اند.

 دوم ، سازمان‏ها با رفتارهای انسانی ارتباط دارند. صدها فردی که یک سازمان را تشکیل می‏ دهند عادت‏های قدیمی خود را حفظ کرده‏ اند و تمایلی به تغییر آن ندارند.

هم سازمان و هم محیط خارجی دائما در حال تغییرند. اگر این توازن بهینه به دست آید، سازمان نسبت به محیط متغیر بسیار واکنش‏ پذیر خواهد بود.

 ) فرآیندها و روش‏ها*

فرآیندها، روش‏ها و استانداردها برای تضمین اینکه کار به‌طور ثابت در سازمان انجام می‏ شود، ضروری است. هر فرآیندی یک هدف مشخص دارد که نیازمند عملکردهای مشخص برای تولید بازدهی مطلوب است. یک سازمان برای اینکه بتواند دوسوتوان باشد، باید در مراحل مشخص روابط متقابلی بین فرآیندها و روش‏های اداره کسب‏ وکار و تغییر کسب‏ وکار ایجاد کند.

اگر این نقاط ارتباطی از دست بروند، شرکت فقط به سمت اداره کسب‏ وکار که به‌طور کلی غالب‏تر است، عدم توازن پیدا می‏ کند.

 ) سیستم‏ها و ابزارها*

سازمان‏ها از مخلوطی از اپلیکیشن‏ها تشکیل شده‏ اند. هر بعد کار اپلیکیشن خاص خود را دارد که باید نقش خود را به خوبی ایفا کند.

اگر در نظر بگیریم که اجرای استراتژی ترکیب و ادغامی از اداره و تغییر کسب‏ وکار است، پس می‏توانیم نتیجه بگیریم که شرکت‌های امروز هیچ نرم‏ افزاری برای برنامه‏ ریزی و اجرای استراتژی‏های خود ندارند.

این یکی از دلایلی است که نشان می‏ دهد چرا اجرای استراتژی کار بسیار سختی است و اگرچه بسیاری از فروشندگان محصولات IT ادعا می‏ کنند که ابزار اجرای استراتژی را تولید کرده‏ اند، اما این‌گونه نیست. در حقیقت، هیچ ابزار واحدی وجود ندارد که بتواند هر دو جنبه کسب‏ وکار را پوشش دهد و اطلاعات را منسجم کند تا مدیریت بتواند روند اجرای استراتژی‏های خود را دنبال کند.

در واقع هنوز یک ابزار اجرای استراتژی همه‏ جانبه اختراع نشده است. در این شرایط، می‏توان یک راهکار موقتی به‌کار برد.

این راهکار موقتی ایجاد یک سیستم اجرای استراتژی بر اساس یک انبار داده غنی و دینامیک است که قابلیت شبیه‏ سازی شدن را داشته باشد. این انبار داده به کلیه سیستم‏های مرتبط که در اداره و تغییر کسب‏ وکار به‌کار می‏ روند، متصل می‏ شود و داده‏ های مرتبطی را که مدیریت برای ایجاد و پیگیری اجرای استراتژی به آن نیاز دارد، استخراج می‏ کند.

این ابزار می‏ تواند بر کیفیت و دقت داده‏ ها نظارت داشته باشد.

 ) مدیریت عملکرد بنگاه

مدیریت عملکرد بنگاه به چارچوبی گفته می‏ شود که عملکرد سازمان را مدیریت کرده و آن را در برابر اهداف از قبل تعیین‏ شده عملیاتی، بازرگانی و استراتژیک می‏ سنجد.

برخی از روش‏های شناخته‏ شده مدیریت اجرای استراتژی عبارت است از:

 مدیریت کیفیت کل (TQM )،

 ارزش افزوده اقتصادی (EVA )،

  ۶ سیگما (Six Sigma )

 هزینه‏ یابی براساس فعالیت (ABC )

 🤹‍♂️ نتیجه گیری*

شرکتهای دانش بنیان با داشتن ساختار غیر متمرکز ، فرهنگ و چشم انداز مشترک و مدیران انعطاف پذیر به عنوان منابع کلیدی دو سوتوانی ، می توانند دست یابی به دو سوتوانی را تسهیل کنند.