رقص تغییر

📚The Dance of Change ؛ Challenges of fundamental changes in learning organizations

🧑🏻‍💻پیتر سنگه

تلخیص کننده ؛ بسکابادی ، دانشجوی دکتری مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی

دانشگاه آزاد اسلامی واحد بیرجند استان خراسان جنوبی

بر باغ بهشت، نم نم ریز بپاش

آواز کلاغان دل انگیز بپاش

 ای باد ! بزن بکوب،

🍃🍂🍁 ای برگ! برقص

🌷🥀ای خزان !

غزل بر سر پاییز بپاش…

اﻏﻠﺐ  ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﻣﺠـﺪد و ﻳـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮات  ﮔﺴﺘﺮده را در ﺧﻮد ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ، در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ و ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ ﻗﺎﺑـﻞ ﻣﻼﺣﻈـﻪ در ﺑﻬﺮه وری ﻧﺮﺳﻴﺪه اﻧﺪ ؛

 ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ  اﺳﺎﺳﺎ  ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده  اﻧﺪ .

ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪﺗﺎ  در آﻧﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟـﺎی ، اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻫﺎی ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﻲ و ﻣـﺸﺎوران ﺑﻬﺘـﺮ و ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﺘﻌﻬـﺪﺗﺮ دل ﺑﺴﺘﻪ اﻳﻢ .

 اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮی اﺻﻠﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮط ﺑﺮای اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺆﺛﺮ بر ﺑﻬﺮه وری ﺳﺎزﻣﺎن است  .

 ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﺑﺨﺸﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ، ﻫﺮ ﺗﻼﺷﻲ ﻣﺤﻜﻮم ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ اﺳـﺖ  ، اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﻨﺎر ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ رﺷﺪ، از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ ﻫﻢ ﻏﺎﻓـﻞ ﻧﺸﻮﻧﺪ .

 ﺑﺎزی و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮی ﻣﻴﺎن اﻳـﻦ دو دﺳـﺘﻪ ﻋﻮاﻣـﻞ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ رﻗـﺺ ﺗﻐﻴﻴـﺮ را ﻣﻲ ﺳﺎزد.

 اﺻﺮار داﺷﺘﻦ ﺑﺮ ﻟﺰوم ﺣﻀﻮر     رﻫﺒﺮان ﻗﻬﺮﻣﺎن ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎﻃﻠﻲ از ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان و ﺣﻞ ﺑﺤﺮان ﺗﻮﺳﻂ  رﻫﺒﺮی ﻗﻬﺮﻣﺎن ﺗﺮ را ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲ آورد .

 در اﻳﻦ ﺷـﻴﻮه ﺗﻔﻜـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ ﭘﻨﺪاﺷـﺘﻪ ﻣـﻲ ﺷـﻮد ﻛـﻪ رﻫﺒـﺮان، اﻧﺴﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ و دﻳﮕﺮان ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻨﺪ و ﻋﻤﻞ کنند .

ﭼﻨﻴﻦ رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﺗﻌﺪاد  ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳـﻮدﺑﺨﺶ ﻛﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت دﺳـﺖ ﻣﻲ  ﻳﺎﺑﻨﺪ .

 اﻣﺎ

ﺑﻬﺒﻮدی ﻫﺎی اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﻛﻢ دواﻣﻨﺪ و اﻓﺮاد ﺑﻪ عادت ﻫﺎی ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد ﺑﺎز می ﮔﺮدﻧﺪ . ﭼﺮا ﻛﻪ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮی اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه اﺳﺖ.

در ﻣﻘﺎﺑﻞ دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺣﻜﺎﻳﺖ از آن دارد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻫﺎی آﻣﺮاﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﭘﻴﺎده ﺷﺪﻧﻲ اﺳﺖ .

 زﻳﺮا ﻃﺒﻊ ﺑﺸﺮی  ، ﻓﻄﺮﺗﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻃﺎﻋﺖ ﻣﺤـﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .  ﺑﻴﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ و اﻃﺎﻋﺖ ﻣﺤﺾ ﺗﻔﺎوت ﺑﺴﻴﺎری اﺳﺖ .

 و درک ﻧﻜﺮدن اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻧﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﻮرات آﻣﺮاﻧﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ اﻃﺎﻋـﺖ  دارد ﻧﻪ ﺗﻌﻬﺪ !  

  ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﻴﻖ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ و ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻲ ﺑﺎ اﻃﺎﻋﺖ  به دﺳﺖ نمی آﻳﺪ . ﭼﺸﻢ دوﺧﺘﻦ ﺑﻪ دﻫﺎن ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ آﻓﺖ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺎﻳﺪار و ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ.

رﻫﺒﺮان، اﻣﺮوزه در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻳﺪه ﻣﻲ  ﺷﻮﻧﺪ .

  🌖 ﺑﺮﺧﻲ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ  ﻫﺴﺘﻨﺪ . اﻳﻨﺎن اﻓﺮادی  هستند ﻛﻪ ﻣﺴﺆل ﻛﺴﺐ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻧﺪ و اﺧﺘﻴﺎرات ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮای اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻫﺎ در ﺳـﻄﺢ  ﻣﺤﻠﻲ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﺑﻨﺪ .

 🌗 ﮔﺮوﻫﻲ رﻫﺒﺮان ﺷﺒﻜﻪ  ﻳﺎ راﺑﻄﺎن داﺧﻠﻲ و ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن اﺟﺘﻤﺎع ﻫﺴﺘﻨﺪ .  رﻫﺒـﺮان  ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ رﻫﺒﺮان ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را در ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺧﺎرج از واﺣﺪﺷﺎن ﺟﺒﺮان ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ در ﻃﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎی وﺳﻴﻌﻲ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .

 🌘 دﺳﺘﻪ ﺳﻮم رﻫﺒﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ  ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻋﻬﺪه اﻳﻨﺎن اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻧﻔﻮذ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﺪارﻧﺪ.

 ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎی ﭘﻴﺶ رو ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎدی ،  ﻧﺎﺷﻲاز ﻣﺤﺪودﻳﺖ در ﻳﺎدﮔﻴﺮی و ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺪ .

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎی ﻳﺎدﮔﻴﺮی، ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﻮر و ﺷﻮق در اﻓﺮاد ﺑﺮای اﻳﺠﺎد آﻧﭽﻪ ﺑﻪ راﺳﺘﻲ دوﺳﺖ دارﻧﺪ، ﺑﺮﻗﺮاری ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ای  ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ای ﻛﻪ ﺗﺄﻣﻞ و ﺗﺤﻘﻴﻖ را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد، و ﺑﺎﻻ ﺑـﺮدن ﺗـﻮان درک ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ در راﺳﺘﺎی ﺗﻔﻜﺮﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد .

 اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﻛـﺮدن ﺑـﺎ زور  و دﺳﺘﻮر از ﺑﺎﻻ ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﻳﺠﺎد می ﺷﻮد ﻛﻪ زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص یابد .         ﺑﺎ ﺷﺮوع اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ، ﭘﺲ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاری واﺧﺘﺼﺎص زﻣﺎن ﻛـﺎﻓﻲ ﺑـﺮای اﻳﺠـﺎد ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮی اﻓﺮاد ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﺷﺨﺼﻲ ﻧﺎﺋﻞ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد رﺿﺎﻳﺖ ﻣﻨﺪی آﻧﺎن ﺷﺪه و ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را در آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .

 اﻳﻦ 🔅 ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳـﺖ .

🔆 ﺣﻠﻘﻪ ﺑﻌﺪی ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ اﻓـﺮاد اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲ ﺷـﻮد . ﻧﺘﻴﺠـﻪ آن ﺷـﺒﻜﻪ ﺳـﺎزی و ﺗـﺮوﻳﺞ اﻳـﺪه ﻫـﺎ وﻧﻮآوری ﻫﺎﺳﺖ . ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﺠﺪدا ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق در اﻓﺮاد ﺑﻪﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .

ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎﻳﻲ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ آﻣﺮاﻧﻪ و رﺳﻤﻲ ﻧﻴﺴﺖ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد ﺑﻪ ﺷﺮط آﻧﻜﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد  ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪه و  ﭘﺎﻳﺪار ﺑﻤﺎﻧﺪ .

در ﻧﻬﺎﻳﺖ و در🔅 ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺑﺮوز ﺣﻠﻘﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎی ﻳﺎدﮔﻴﺮی ﻣﻮﺟﺐ  اﻳﺪه ﻫـﺎی ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﺴﺐ وﻛﺎر  ﺷﺪه و ﺑﺎ  داﺷﺘﻦ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻛﺴﺐ وﻛـﺎر ﻣـﻲ  اﻧﺠﺎﻣـﺪ .

ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻬﺒﻮدی اﻋﺘﺒﺎر ﻓﺮدی و ﺟﻤﻌﻲ را ﺑﺎﻻ ﺑﺮده و ﺗﻤﺎﻳﻞ و اﺷﺘﻴﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ  را در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد ﻛﺮده و اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ . ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻮﺟﺐ  ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ گذاری ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺪه و ﭼﺮﺧﻪ های ﺳﻪ ﮔﺎﻧـﻪ ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ راه ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ