مقاله بیست سندرم مشهور سازمانی

💉بیست سندرم مشهور سازمانی
سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند.

✏۱- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

🖊۲- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

🖊۳- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

✒۴- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

🖍۵- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

🖊۶- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

🖌۷- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

🖊۸- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

✏۹- سندرم سیب لک‌ دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

🖊۱۰- سندرم سکوت (Silence Syndrome)
سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می ‌ورزند.
این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌ گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ ها را انتظار داشت. صاحبنظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان ‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

🖍۱۱- سندرم فراموشی (Amnesiac Syndrome)
فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شود و یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.
در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود. معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.

🖊۱۲- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (Rocking Chair Syndrome)
آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.
این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پیش می ‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

✏۱۳- سندرم پاریس (Paris Syndrome)
نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است.
سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.
این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.
فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار بوده و دارای ۳ مرحله است:
۱- قبل از ورود به سازمان: بایستی تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار داد و از او خواسته شود تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد.

۲- رویارویی فرد با سازمان:
اگر تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران / و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.

۳- تحول و دگرگونی فرد: اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید، بینش، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید.
چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه آن تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

🖌۱۴- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.

🖊۱۵- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛ وقتی که روسا رهبری نمی‎کنند
( When the Bosses Won’t Lead, Anarchy )
یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‎تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‎های معنادار، موجب آن می‎شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‎اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران واحد ها از اولویت ‎ها و خط مشی‎ های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‎ دانند.

✒۱۶- کم خونی سازمانی (Anemia: Only the Deadwood Survives): بقای غیر اصلح!
در شرایط کم ‌رمق اقتصادی و تجربه ‎ی شوک ‎های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‎ آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‎شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‎گذارد، سازمان‎ها نوعا با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‎شوند.

🖊۱۷- سندرم نظام کاست سازمانی (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
فرهنگ لغات، واژه‎ ی کاست را به معنای نژاد تعریف می‎کند. نظام طبقاتی و یا کاست نوعی نظام اجتماعی است که در ساختارهای سازمانی نیز دیده می‎شود. در این سیستم افراد نمی‎توانند به رتبه‎ های دیگر و بالاتر ارتقاء یابند و مزایا بر اساس نقش‎ های انتسابی توزیع می‎شود. برخی سازمان ها نیز دارای ساختار و نظامی غیر‌ رسمی و در سایه هستند که مبتنی بر جنبه ‎های خاص جایگاه اجتماعی یا حرفه‎ای افراد شکل گرفته است، چیزی که غالب افراد از آن مطلع اما از صحبت در خصوص آن امتناع می‎ ورزند. برای مثال بیمارستان‌ ها به عنوان یک سازمان، اغلب دارای ساختار های کاستی سفت و سخت هستند، که در آن پزشکان در راس هرم، پرستاران در طبقه بعدی و پائین ‎تر، و دیگر طبقات مختص افراد فاقد تخصص درمانی و بهیاری است که در در سطوح زیرین جای می‎گیرند. دانشگاه ‎ها و دیگر مراکز تحقیقاتی و دانش بنیان نیز به طور دقیق جایگاه‎ها را تعریف می‎کنند. البته این کاست‎ ها هرگز در چارت رسمی سازمانی منعکس نمی ‎شوند، با این حال رفتار جمعی سازمان غالبا تحت تسلط آنها است. نظام‎ های کاست معمولاً مرز و حد و حدودی غیر رسمی و نامرئی به وجود می‎ آورند، که موجب تقویت نفاق و جناح‌ گرایی شده، و هزینه مرتفع ساختن نیازهای شخصی و اجتماعی و سیاسی آنها بر سازمان و رده ‎های پایین سازمان تحمیل می ‎شود.

✏۱۸- سندرم جنگ‎های داخلی: تقابل ایدئولوژی‎ها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‎شود که منافع و ایدئولوژی‌ هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‎ دهد. این افتراق می‎تواند در سطوح بالا و یا میان واحدهای مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‎ های متفاوت می‎ تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‎ مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‎ ها و دو دستگی ‎ها می‎تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.

✒۱۹- سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی

سندرم فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی ارمغان رهبرانی است که به لحاظ ذهنی فرتوت و فرسوده می‎شوند و گاه به دلیل فقدان تندرستی و از کارافتادگی نمی‎توانند روح تازه در کالبد سازمان بدمند و با آوردن ایده‎ های بکر و تازه و استعدادهای نو موجب جریان حیات در رگ های سازمان شوند. این سندرم گاه موجب تعهد سطوح ارشد سازمان به ایدئولوژی‎های کسب و کاری منسوخ و متوسل شدن به روش‎ها و پارادایم ‎های کهنه ‎ای می‎شود که روزی موجب موفقیت سازمان بودند، اما امروزه حتی شاید موجب به گل نشستن کشتی سازمان باشند. فرتوتی رهبران بنگاه های اقتصادی چندان به سن و سال رهبران ارتباط پیدا نمی‎کند و گاه رهبران جوان سازمان نیز دچار این عارضه می‎شوند.

🖋۲۰- سندرم افسردگی سازمانی
گاه اوضاع سازمانی رو به وخامت می‎ گذارد، مانند شرایط بحرانی اقتصاد و کمبود نقدینگی، و بحران وصول مطالبات در سازمان، در این شرایط برخی رهبران و مدیران ارشد در نهایت نمی‎ توانند هیچ‌گونه تماسی همدلانه با اعضای سازمان برقرار کنند، و جو سازمان رو به تشنج و افسردگی و رکود می‎گذارد. کارکنان سازمان به تدریج احساس رها‌ شدگی و آسیب پذیری می‎کنند و فضای دلسردی بر سازمان حاکم می‎شود، و افراد خود را در قید و بند تعهدات ندیده و روحیه ‎ی خود را از دست می‎ دهند.